14 Jul Desarrollar equipos naturales: El reto de la inteligencia colectiva
Resulta sorprendente que en la segunda década del siglo XXI, muchas empresas sigan haciendo frente al desafío de desarrollar equipos organizando cursos de trabajo en equipo. No digo que esté mal, de hecho no creo que haga daño alguno. Otra cosa es que sea verdaderamente efectivo.
La competitividad y complejidad en los escenarios de negocio obligan a formar equipos de trabajo con diversidad de conocimientos, experiencias y capacidades, que actúen colaborando y coordinando esfuerzos en pos de un objetivo común. Desde un comité de dirección, pasando por equipos directivos de unidades y divisiones, o equipos multidisciplinares comerciales y de gestión de proyectos… son ejemplos de la clase de grupos humanos a los que me refiero.
Desde estas líneas quiero resumir conclusiones de experiencias de éxito en desarrollar lo que llamaré “equipos naturales”, y que se resumen en las siguientes conclusiones y recomendaciones:
- Abordaje progresivo extendido en el tiempo: desarrollar equipos no es lo mismo que desarrollar personas, la complejidad inherente es mayor, aunque sólo sea por la necesidad de diversidad de las diferentes funciones y perfiles profesionales. Hay que enfocar el proceso como un proyecto que cubra las etapas de Alineamiento, integración y evolución colectiva. El orden de estos tres pasos no es arbitrario ni caprichoso. La precedencia que señalo asegura construir las bases sólidas para que el avance del equipo y su mejora de capacidades sean efectivas.
- Alineamiento: Establecer un rumbo común. Los miembros del equipo, respetando las diferencias de especialidades y funciones, deben construir un diagnóstico colectivo de situación y una visión común de propósito y desafíos. Valorar su situación actual como equipo y definir qué clase de equipo necesitan –y quieren- ser para hacer frente a sus desafíos. También definir y comprometerse en las reglas del juego, valores y principios como equipo.
- Integración: Identificar y armonizar los roles de los profesionales implicados, para asegurar colaboración y sinergia como grupo. No me refiero sólo a roles funcionales, si no a los que cada elemento juega cuando está en la interacción con el resto. Un equipo eficaz necesita diversidad para que haya complementariedad, y una buena gestión de la diversidad evita conflictos innecesarios y roces que perjudican el compromiso individual y colectivo. Sin diversidad habría una falsa eficacia fruto de la coincidencia de perspectivas y enfoques, además de una pobre capacidad para hacer frente a situaciones diferentes.
- Evolución colectiva: Generar verdadera inteligencia colectiva, deben aprender a analizar, discutir y decidir en ese grupo concreto que constituyen. Resulta sorprendente –y frecuente- que en la práctica, un conjunto de personas con capacidad de análisis, comunicación y decisión notables, no son capaces de hacer colectivamente lo que dominan en el plano individual.
Por último una recomendación adicional, que me parece fundamental para asegurar que el desarrollo logrado se aplique realmente en la práctica: Los cuatro principios anteriores requieren un tiempo de trabajo mínimo, y una frecuencia entre esos encuentros de entre tres y seis meses. En estos encuentros de desarrollo, no sólo debe estar presente la dimensión formativa o de desarrollo del equipo. El complemento perfecto es abordar temas propios de negocio del grupo, impulsando su trabajo con un apoyo de mentoring de equipo, aportando feedback y recomendaciones prácticas, y que asegure generar y consolidar mejores hábitos individuales y grupales.
En definitiva, dedicar un mínimo de tres-cuatro horas a discutir y decidir, así como a definir cómo actuar. De esta forma, estamos asegurando que la inteligencia colectiva del equipo avance hacia la excelencia.